如何做好背景调查

2016-09-14 13:53 来源:未知
  

意甲积分榜客场 www.ftgqx.com    背景调查和测试技术不同,后者是辅助工具,一定程度上影响决策,前者在得到负面反馈时,只要可以判断信息真实几乎可以一击致命、一票否决、停止录用。

  什么是背景调查?通俗来讲,“背景调查”就是“调查背景”。什么是背景?就是候选人以往的经历(包括工作时间、岗位名称、工作职责、教育经历、薪资水平)、他人的评价等。经历是指客观事实,评价是指他人的主观感受,总之都是“过去式”或者对“过去”的评价。过去的成绩或失败不能代表现在和将来,但过去的事例使我们可以预知候选人将来的表现。所谓习惯决定性格、性格决定命运的道理就是这样的,也正是背景调查意义之所在。

  背景调查中的每个细节都至关重要,比如说何时开始做背景调查?如何选择证明人?如何获得证明人的联系方式?如何验证由候选人提供的证明人身份?如何判断负面信息是否因为证明人本人的狭隘或是对候选人有偏见甚至私怨而产生?如何避免候选人与证明人串穿一气使HR获取虚假而夸大的证言?如何消除证明人顾虑取得真实信息?如何向候选人反馈背景调查结果等。

  背景调查开始前HR要做的准备并不少于正式面试。所谓知己知彼百战不殆。调查开始前,要将问题提前罗列出来,问题之间最好有逻辑关系,相互呼应。通用的规律是:向合适的人问合适的问题、多问数字少问感觉,多问事例少问评价,做判断时以封闭式提问去求证。记录要引用证明人原话而非自己的总结。

  本文我们只讨论问题的设计。

  1、职位:担当什么职务?

  候选人A在简历中写到“2001年3月--2007年3月在B公司任总监”,HR背调后得知“2001年3月至2006年10月任经理,2006年11月被任命于总监,2007年3月离职”,A在B公司任总监“4个月”而非“6年”

  从真实性的角度来看,A的简历并不假,最多属于信息不周全,只记录了离职时的职位,但“6年”与“4个月”的差距往往决定了是否可以录用。

  建议:HR在背调时要了解候选人离职时的职位、任命时间、在任期间的最高职位,将一个问题拆成几个问题才可能问到位。(思考题:如果离职时的职位低于在同一家公司期间的最高职位,作为HR应该问哪些问题呢?如果候选人未记录这段经历,你查得出吗?怎么查?)。

  2、下属: 下属人数多寡是否与管理能力、专业水准成正比?

  “A在B公司任行政人力总监,下属共11人”,背调后得知“司机班5人,保洁2人,厨师2人,前台1人,行政助理1人”

  另一候选人“a在b公司下属7个人,其中5人做HR各个??楣ぷ?,2人分管行政事务”试问为一家300人规模企业的招HRD你会录用谁?

  建议:下属的人数及分工在面试环节就应该问及,背景调查时应与所在公司的现任HR人员进一步确认?;故悄蔷浠?,做背调,一定要细。

  3、离职原因:

  公司迁址、倒闭、架构调整取消部门、股东更替、老人身体不好孩子上学等家庭原因、出国进修、有新的发展机会(或原公司缺少发展空间)、人际关系复杂、工作强度过大……离职原因林林总总,我认为只要合理、真实都可以接受,即便是由公司辞退也不能说明此人一定不可以为我所用。

  “A离职原因是公司出售,原有人员被遣散,证明人是E,A称E是她的直接上司”。

  HR调查后得知:公司目前仍正常运营,A和E同时离开公司,E未非A的上司而是其他部门平级同事。公司现任HR经理与A曾共事在同一部门,不愿意正面回答A离职的原因。并在我们做完背调后主动来电提醒,应该在背景调查时更谨慎些。而事后A来电、发邮件频繁解释离职原因的行为也略显异常。

  建议:如果要调查离职原因,现任HR、总部HR、候选人离职时的直接上级最有发言权。曾经共事但离职时已然不是上下级关系的“上级”,我们就不必打扰人家。所以要主动求证证明人的上级身份。问题是“请问您与候选人共事多久?是从什么时间开始到什么时间?候选人离职时您是否还是她的上级?”

  4、工作能力(或业绩)和工作态度:这部分的问题格外重要,建议大家多做准备、多设计一些有验证关系的问题。

  而一般情况下,证明人是不想得罪人、落埋怨、承担责任的,背景调查中如果听到最多的回答是“挺好、还可以、差不多”时,HR就要注意了!

  面试中A称每年都可以超额完成任务,因此多次受到领导嘉奖。

  A的老板姓龙,他在回答了一连串的“还可以”之后我问他“和A平级的您的下属共有几个?”龙先生答“7、8个吧,都是大区销售经理”,再问“A在平级中的业绩排名如何?”龙先生答“中等”,再问“您给A涨过薪水吗,除了工龄工资或者是公司全员普调之外?”,龙先生想了想回答说“公司里是有调薪制度的,不过都要通过考核,每个部门只有1、2个名额,还轮不到他”。再问“A提出离职后您挽留了吗?”龙先生回答“那个时候我很忙没顾上”,再问“如果还有合作的机会,您会重新录用他吗?”龙先生答“哈,这要看什么机会。”

  建议:问题要使回答是定“量”而非定“性”的评价;询问“事实”而非“感觉”;用逻辑关系来求证事实(干得好,会加薪;干得好,会被重视;干得好,老板会一直惦记你。反过来讲,通常情况下,老板从未加薪、离职时未做访谈、不想再合作的员工业绩未必是真的好,何况是个中层干部)

  5、沟通能力、影响力、说明力、人际关系、团队合作方面:

  没有矛盾和冲突的情况下,大家都是一团和气,候选人较好的沟通能力、较强的人际关系处理能力是在极端状况下才可以体现出来的。

  龙先生是A的直接上司。我问他“A和您意见不一致时他会怎么表达?”龙先生说“我是他领导,一般情况下他都听我的,很少有意见不同的时候”……我问“A管理团队过程中,您是否接到过他的下级直接向您进行投诉”,龙先生答“这些情况都难免的,谁能保证自己没有个错呀”,再问“投诉他是因为什么原因呢?”龙先生答“那谁记得清呀,好几次呢”。

  建议:多留意当事人的一些小细节。另外,对于当事人留的证明人的电话,以办公室的电话为好,这样接电话的人,就不是指定人员,而是随机的,调查的真相就更合实际一些。

  6、薪资:敏感话题。

  很多公司的背调中会提到这个问题,我认为不问最好。一来是证明人未必真了解候选人薪资、HR部门也不会轻易告知具体金额,二来候选人过去的薪资水平受所在行业、公司效益、工龄、公司薪资制度的影响,最多是个参考值。所以这样的鸡肋不要也罢。

  招聘企业HR客观评价候选人能力,并与公司现行的薪资制度匹配、用现有同一级别员工的薪水做参考就OK。

  建议:避免候选人要得多给得多、要得少给得少的情况发生,依据法律法规同工同酬,公正公平合理的薪酬政策也是留人的一个方式。

  7、职业规划:

  这个问题是我的朋友莉莉-朱朱给的意见。她说有家公司做背调的时候,提到公司把某某朝哪方面引导比较好或者说提供哪些平台更有利于该员工的发展。我觉得这个问题很好。在我们周围,很多企业是没有做到职业规划的,即使有,也只是浅尝辄止,没有掌握这个职业规划的精髓。简单的列举几个所谓的员工晋升通道,就算是职业规划了,我觉得,这是对员工不负责的。但是,即便是涉及了这些东西的企业也是凤毛麟角,而且是难能可贵的。他们毕竟是考虑到了人作为生产的第一要素,充分尊重了员工,视员工为公司的重要财富。

  8、员工的优势和不足:

  这个问题我觉得还是有必要提的。通过他人的描述,结合其本人的实际,我觉得应该可以给当事人一个公允的评价。同时通过当事人在上个东家的表现,可以有针对性的用人之长避其所短。关键是看当事人是否是自己所需要的。

  HR要依据岗位不同、级别不同设计不同的背景调查表,表中的问题要侧重点不同,中高层管理岗位要侧重于识别管理(人员和财务管理)能力、沟通能力、决策能力、创新能力等方面的真实性,基层岗位侧重于了解执行能力、学习能力、工作主动性和离职原因以及需改进的方面。